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【转载】企业文化  

2017-08-14 07:49:50|  分类: 企业文化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自捕鱼者《企业文化》

企业文化是企业精神!企业文化是由三部分组成的!最核心是老板对本行业的理解认识和发展规划;其次是完善的规章制度和工作流程。其中最重要的是用人生态系统:招聘、培训、考核、进阶机制;最外延的是企业形象。

什么是企业文化? - 捕鱼者 - 做现代有机农业 享健康快乐人生
这就是形成企业文化。
很多企业老板,希望通过树立企业文化、宣传企业文化,用企业文化团结员工,增强员工的凝聚力,让员工死心塌地的为企业服务。但是哪,做到这一点太难了,因为除了要求这个企业要有很好的发展前景外,还要跟我们老板的个人能力、经营意识紧密相联的,因为企业文化中最核心的东西就是老板的意识!有人一直在说,大钱靠德,小钱靠智。这个德,不是品德的德,而是企业文化!现在老板们自身对企业发展的要求,那么将企业文化和稳定员工队伍作为重要的工作去抓,是没有问题的,但是。但是如果通过打鸡血喊口号洗脑式培训,这都是进入了用人和管理的误区,这样反倒逆反的心理,更不利于管理。首先,我们老板应该把自己对这个行业的理解和认识和企业规划灌输给员工,并给员工一个可以晋升的渠道(除了高收入之外,例如期权,股权等)让员工对行业、企业树立的信心,对自己的前途充满信心,增强企业的向心力,让老板的意识变成大家的意识,让老板的事业变成大家的事业。这在企业初期,靠的是老板个人的魅力,老板要有蛊惑力,要有煽动性,把员工的积极性调动起来。随着时间的积累,企业发展到一定规模,一些核心骨干的员工就替代了老板当初的角色,带动鼓励激励员工,慢慢的形成了制度,也就是一种企业精神。再到后期,经过前期的沉淀和积累,就形成了一种企业文化。

第二:其次是,完善的规章制度和工作流程。还有正确的招聘培训、用人管理、成长机制,形成阶梯式的人才进阶培养机,建立这样一个系统,是至关重要的。是整个企业良性发展的基础。有了这样一个系统,无论什么人啦,都按照这个系统去运转,无论什么人走,只要有这个系统在,都不怕。还有,就是高薪和福利一定要向骨干员工倾斜,一定要把这批核心员工留住,把最好的晋升机会、福利待遇留给这些员工,同时给其它员工树立一个榜样,围绕这些骨干员工建立员工队伍。这样,企业文化就慢慢的形成了!

企业文化包括以下几个层面:

1.企业精神文化,即企业的价值观。

2.企业的制度文化,具体的就是企业各种规章制度所承载的文化信息;

3.企业的行为文化,具体的就是企业全体员工的行为方式所体现出的文化信息;

4.企业的物质文化,具体来讲就是企业的产品、厂房、设备、机械、工具等具体的实物所承载的文化。

以上的顺序是从高到低排列。精神文化是企业文化的核心,中层企业文化为制度文化,外层为行为文化,表层为物质文化。

企业文化就是一个企业成功的逻辑!


先把其他概念都丢掉,记住这一点,企业文化是企业成功的逻辑,只有按照这个概念去提炼企业文化理念,我们才能确信按照这些理念去做,会成功;只有坚信我们这么做会成功,我们才愿意按照这些理念去做,只有按照这些理念去做,我们的文化才起作用!

那么,如何理解企业文化是企业成功的逻辑呢?一个是成功定义;另一个是成功逻辑。


(一)成功定义

如何定义成功,即要什么样的成功——这就是信念与追求,可以统称为信念,反映在文化理念结构里是愿景、使命。

一说到信念,很多人都会认为虚无缥缈。我做咨询初期,对信念也是嗤之以鼻,但随着岁月流逝,咨询的不断深入,我认为信念真的很重要,不是一般的重要,甚至可以讲是文化的核心!

以前我经常举一个例子:中国改革开放近30年来,真正意义上的500强为什么很少?我们的世界500强除了华为等少数企业之外,基本上是通过国家垄断成长起来的,如中石油、中石化、中国工商银行、中国移动等等。但是,二战后到上世纪70年代,日本产生了65家500强企业,也就30多年的时间,我们看看这些世界500强——丰田、索尼、松下、小松、三菱等,是具有核心竞争力的。他们成功的因素有很多,但一个非常重要的共同原因就是拥有坚定的“信念”。

丰田在创立之初,就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车;小松说:击败卡特彼勒;佳能说,击败施乐;松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜;索尼要成为工程师的乐园,要技术创新领先等等。包括稻盛和夫,接手京瓷公司经营一年之后,30个骨干去找他,要他提高工资,否则就要辞职。工资没有加,但人留下来了,为什么呢?因为一加工资就破产,但他说每年加工资,我保证不了,但是我保证一点,我会把企业当作我的命来做,我会竭尽全力把他做得最好,然后这30多个人留下来了,也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的,而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。

改革开放之初,大家更多的意识是什么呢?“劳动致富”,在这一信念下,首要追求的财富,只要赚钱就行,那么自然很少有人去关心在世界上的产业地位。另一方面,华为、海尔、联想等企业的成功恰恰也说明了,在那个时候,也有一些企业家超越了“劳动致富”的追求。

当然,中国现在有抱负的企业越来越多!未来中国真正的世界500强,我相信会越来越多!

是不是有了信念,企业就会成为卓越的企业?产业报国、世界第一,谁不会喊,都会,但喊着成为世界级企业,就能成为世界级企业?怎么可能?那么是不是信念就像很多人所说的,是虚无飘渺的?是口号?

信念如果是真的,就不是空的,如果是假的,才是空的!那么怎样才是真的呢——“用它”!

比如,我曾给一个中国工程机械企业做企业文化,他们提出的愿景是“世界级工程机械企业”,那么,怎么体现这个“世界级”不是一句口号呢?

简单说,既然世界级,那么一定要实现世界级的体量和能力吧,如果要具备世界级的能力,以前的竞争对手可能是厦工、徐工,那么现在要对标小松和卡特彼勒,如果要对标小松和卡特彼勒,那么技术能力目标要求、质量标准要求是不是要改变?对员工的要求是不是要改变?该采取哪些措施是不是明晰?下图就是围绕“世界级”信念的思考。

我们看看,信念一点不虚,之所以是虚的,因为他是假的。之所以是假的,是因为不是你内心深处真正的追求,你不会按照所讲的信念去做!

再举一个例子,体会“信念”是如何实实在在的。比如,华为有一年某区域的销售增长率是80%,业绩在公司也是前列,但当年的考核是待改进,为什么?因为在该地区爱立信当年的业绩增长了200%。爱立信是当时的世界第一,华为的信念是要成为世界级企业,所以,就要对标世界第一,考核的标准也是要基于对标世界第一,超越世界第一。所有的人都朝着超越世界第一去努力,自然而然就成了世界第一了。

因此,我们可以看出,真正的信念是贯穿到日常经营管理活动中去的!


(二)成功逻辑

首先要区分一个概念:理念体系和原则体系。团队、创新是理念,但这些理念怎么指导工作呢?我们往往看不出来。我们再看看另一种方式——“优先从优秀的团队中选拔人才,我们优先选拔培养人的人,优先选拔自我批判的人”,这个是什么,是原则!非常清晰地指导工作。大家看出来否?优先从优秀团队选拔人才,优先选拔培养人的人,优先选拔自我批判的人——这正是团队理念在干部选拔中的体现。

华为基本法,我们通常讲是企业文化,从企业文化的传统定义上讲,严格来说不是,而是一个顶层设计,一是企业如何成功的各关键领域的原则体系。但为什么要这么做,而不是提炼理念那种方式?因为不好落地!除非,一个企业需要的文化只是员工作风。

所以,这里,我定义企业文化是企业成功的逻辑,其实就是企业要实现持续成功,在各关键领域应秉承的指导原则体系。

但不管是“理念体系”还是“原则体系”,都是企业如何持续成功的系统逻辑。

比如,华为讲的“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”也是一个成功的逻辑。“以客户为中心”,可以理解为经营的核心原则;“以奋斗者为本”可以理解为管理的核心原则;“持续艰苦奋斗”,可以理解为团队行动的核心原则。这本是一个企业成功的闭环。

再比如,沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊,以人为本,追求卓越”,这也是一个成功的逻辑,毫无疑问,“客户为尊”可以理解为经营的核心原则,“以人为本” 可以理解为管理的核心原则,“追求卓越” 可以理解为团队行动的核心原则。包括后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的成功逻辑,理解为一句话,“团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效率的去赢得成功” !

但我们为什么要用“系统的原则体系” 呢?华为在总结出“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”的核心理念体系后,又回归到华为基本法式的顶层设计,重新设计了业务管理纲领、财经管理纲领、人力资源管理纲领等三大纲领,这就是前面所说的,只有这样,才能有效地落地!

为什么这样才能有效地落地呢?就一个原因——问题是系统的!更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题!

企业一旦说文化有问题,背后的本质是战略转型和管理转型,是很大的系统问题,千头万绪,解决一个点的问题往往没有用,按下葫芦浮起瓢,这个时候要解决问题,一个核心,就是企业的主要负责人要把企业如何才能成功,想清楚,想透彻!

比如,我们看看下面的情景是不是很熟悉:

A、企业负责人的想法经常变化,今天一个主意,明天一个主意,甚至听完一次培训回来,就开始推动一些管理概念,但真正做下去,几乎没有什么用,甚至是反作用。企业的管理来回翻烙饼,久之,迷茫,松散、抱怨等负性情绪开始在企业弥漫。

B、公说公有理,婆说婆有理,说的和听的不在一个频道,甚至相互猜测。有的企业培训很多,管理者成了“伪贵族” ,经常讲一些高大上的概念,相互批判,做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情。

C、公司面临着战略转型,提出了所谓的“新战略”,但很可能只是一个方向,高层的战略急迫和战略落地的迟缓形成强烈的反差,企业往往认为是战略行动力较差,其实真正的原因是提出了战略方向,但对战略路径没有深入的思考、讨论、共识。

D、企业做大之后,可能业务多元化,即使没有多元化,产品领域、市场区域也多角化了。业务呈现多角化,多阶段化,前途、盈利、资源需要量都不一样,但各负责人都会争夺资源,而企业的资源又是有限的,到年终,如果目标没有实现,最好的解释原因,就是资源没有到位,那么资源到底应该如何配置?

E、企业还面临着一大堆似是而非的问题:为什么以前很成功,但是进入新领域却没有取得想象的成功?企业家激情被大大激发,但团队激情为什么却在衰减?为什么一收就死、一放就乱?放权是针对岗位还是针对人?放权又如何做到放心?为什么流程有了效率反而在降低?为什么别人很成功的概念和模式,在自己的企业毫无效果?为什么我们的管理看起来很专业,但是需要解决的问题却没有关注,如何去解决业务发展受阻,员工承担责任的意愿不强,工作效率在降低等等。

企业这些课题的解决,首要的是要完成系统思考,厘清管理背后的本质!

比如,我们通常用所谓的“先进管理模式”来解决企业增长问题,但没有看到增长,是什么原因呢?可能是因为企业问题的核心恰恰是要寻找增长的市场空间,管理是服务增长的,而不是创造增长!

再比如,有人经常抱怨企业不放权,企业负责人又不放心放权,这个问题的核心又在哪呢?放权是基于人的,不是基于岗位,尽管都是总经理,不同的人是有不同的放权程度的。因此,放权要基于过去的绩效记录。那么又来一个问题,新的职位不可能都是过去绩效证明能够胜任的。那么,这就是一个选拔标准问题,我们到底如何看“潜质”?这可以作为一个专门的话题来讲。

不想清楚这些,问题怎么可能解决呢?因此,我们通常讲,企业文化是帮助企业家完成系统思考,就是这个意思。

那么成功的逻辑有哪些类型呢?

我总结为三种类型:

1、二次创业转型的系统型企业文化建设。比如华为基本法——是企业做大之后,需要系统建设,然后组织里思想林立,管理建设千头万绪,管理问题按下葫芦浮起瓢,这就需要企业家完成系统思考:企业如何玩才能成功?并通过讨论、修改的过程,促进团队达成共识,从而推动转型成功。

2、战略转型或文化融合等核心矛盾型企业文化建设。比如天音通信战略转型、东风日产中方与日方文化融合等,企业的变革是基于当时一个核心矛盾,那么这时的文化理念的提炼是基于核心矛盾点解决的成功逻辑进行。说白了,就是战略转型成功的逻辑、文化融合成功的逻辑。

3、基于成功经验的提炼或深化。比如京东商城,当年刘强东引进了30多位高管,大家思路不一,各有各的做事方式和成功经验,刘强东认为他的文化理念已经想清楚,就是如何让高管团队对已有的理念形成共识。

综上所述,企业在战略转型或组织转型需要完成系统的思考,基于此,文化纲领往往是战略思维和管理原则的系统性顶层设计,是企业真正想清楚,想透,企业到底怎么玩,才能够成功变革转型,才能够持续成功的系统原则体系!

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